原标题：喜家德创始人：大疫当前，我给餐饮老板们6个忠告（附39张PPT）
疫情肆虐，餐饮行业尤其受到重创，哀鸿遍野：“现金流只够发3个月工资”“不光得发工资，还得担心员工心理问题”；餐饮名企的大厨秒变销售，站在路边打折卖后厨食材……诸多餐饮企业面临生死关头，究竟如何渡过当下的难关？
喜家德被公认为“餐饮业的华为”，熬过2003年的“非典”，活了下来，其教训和经验对整个餐饮业有很强的参考价值。近日，我第二次采访了正和岛产业领袖塾一期学员、餐饮行业30年老兵——高德福，18年他带领喜家德一路南下，从0到580家，从黑龙江的鹤岗拓展到北京、上海。
疫情之下，唇亡齿寒，高德福为整个餐饮行业忧心忡忡，“餐饮企业能不能挺过这一关很关键，要咬牙坚持”“我对外发声的出发点只有一个，希望整个行业好”。喜家德多年来恪守“责任”文化，为此全面公开花费巨大心力构思的疫情应对“九阴真经”。这是一个餐饮老兵的苦口婆心，更是一个优秀企业、优秀企业家的担当。愿各企业齐心协力，共渡难关。
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口 述：高德福 喜家德创始人、董事长 正和岛辽宁省岛邻机构执行主席 正和岛产业领袖塾一期学员
采 写：曹雨欣
这次疫情对餐饮行业是毁灭性的打击，进入冰点期。餐饮企业能正常运转多久，很大程度上不取决于我们，而是取决于疫情。
整个餐饮业遇到的最大问题/教训是“0现金流”。餐饮企业平时一天流水几十万、甚至几百万，各餐饮创始人几乎从不考虑现金流的事情。
今年最好过的餐饮企业应该是九毛九和海底捞。两家公司上市后，企业账上有现金，心里最不慌。赶上春节，挣的钱或者分红，或者开店或者进货了，没上市的企业基本都没有了现金。
疫情下，整个餐饮行业很难支撑三个月。企业支不出工资、没有钱买菜，就得关门。
现在我不愿意看到同行哭穷，否则内部员工的士气就没有了。我是对行业很有信心的，估计国家解除疫情半个月到一个月之后，餐饮行业可能会恢复到疫情前的状态，甚至会迎来报复性增长。毕竟大家都憋坏了，要出来狠吃。现在餐饮业损失的钱，可能开业两三个月就赚回来了。
所以，餐饮企业能不能挺过这一关很关键，要咬牙坚持，融资贷款也要保住现金流。
能不开业就不开业！
我最想对行业说的是，现在关店是成本最低的，不开张就是最小的损失。
一些同行不理解，认为开业是好事，只要给政策，就开门。几个餐饮企业最近拼命地在上海开店，实际上最多的时候一天才有4000元营收。这亏大了。我想让大家算算账。
从经营的角度，门店都有盈亏平衡点，盈亏平衡最关键的是人流量。
我们在2003年 “非典”时硬挺着开业，最终算下来，劳民伤财，损失大，还不如关门。这种情况下，顾客根本不敢来，开门没意义。这是人性的问题，人们害怕被感染。这一点特别关键。
喜家德有580家店，现在只有3家店开业，还是被强制的。一个在机场，另外两家在商场。这三家店的营业额不到过去的20%，而只有达到营业额的80%，一个店才能实现盈亏平衡。像万达、华润、万科等多家房企已经宣布免商铺房租，但我们这三个店还没接到相关通知。所以我们相当于赔钱开业，也没办法。
能不开业就不开业！如此，企业才能最熬得住时间。
必须要开业：留住人才、减少库存
连锁店企业要承担一定的社会责任。停业是承担社会责任，营业、开店也是承担社会责任，前提是严格开业。
我们在不同阶段，将不同商圈的门店有计划有节奏地分三批开业：第1批预计开83家店，第2批预计开201家，第3批开余下门店。
为什么必须要开一批店？主要有两个原因：
1．留住优秀人才
有一批优秀的员工在家呆不住。如果不开店，人才不一定是流到了别的饭店，而是流失到别的行业。
其实这次大疫之后，企业能找到大机会。对于喜家德而言，如果能收割同行的人才，是捡了大便宜。
虽然自己是这么想的，但我现在的出发点只有一个：希望整个行业好，别死掉一批优秀的企业，别让优秀的人才流失。人才跑了，企业就真正死掉了。这一点也需要提醒同行。
2．减少库存，增加现金流
现在很多餐饮店的年夜饭取消，囤积了大量的蔬菜。如果不尽快销售，食材会不新鲜，造成成本压力，还没有现金流。于是不少同行开始在街上卖库存。开店也是为了减少库存。
喜家德一直强调“新鲜”理念，也有不少的库存，但这10余天，我们没有对外销售库存，而是完全变成了内部的员工工作餐。疫情爆发后，几千名没回家的员工都在我们提供的宿舍里，按规定不出门。等到复工的时候，这些菜估计也吃得差不多了。
稀释人流，缓解安全压力
喜家德做的所有决定都是基于责任文化。
一个企业再大的生意，不可能有国家大，也不可能有世界人民的安全大。当前疫情是最大的事情。只有疫情尽快过去，才对所有人有好处。
皮之不存，毛将焉附？企业先别考虑自己的利益，而是思考如何协助控制疫情，这是我们的第一思维。
也是坚守这个原则，发现疫情后，我们第一时间几乎关了所有的店。毕竟只要我们提供了场所，顾客来就餐就不利于疫情控制。现在疫情这么重，我们更是坚决不开店营业，原定2月10号开业，如果那天疫情还不好转，可能还会继续延迟开业。
我们开业，也能够稀释人流，缓解高人流商圈的安全压力。现在不少人陆续上班，写字楼里人多，都要下楼去吃饭。只有一两家餐饮店，它们又成了风险点。多开店，人与人之间互相传染的可能性就低了。
疫情期间，为了保障顾客的安全，我们提出主要抓好五大核心：
核心点一：在于无触点运营，无感染的机会；
核心点二：在于拉开桌间距到安全距离，我们会撤掉三分之一甚至一半的桌椅，并且顾客进门前测温和消毒双手；
核心点三：环境消毒标准到可以闻到氯的味道（让消费者看消毒记录，真不如闻到氯消毒的独特味道来的有感）；
核心点四：煮熟更健康！加大热菜，加热品！减少生食！
核心点五：疫情期间食材溯源、采购地公开。
重新思考企业的商业模式和产品组合
每家企业都有自己的商业模式，不一定要赚所有人的钱。卖青菜的就赚青菜的钱；也不是所有的人都吃饺子，我就只赚吃饺子的钱。
这次疫情倒逼企业在设计商业模式的时候，考虑清楚种种事宜，包括开店的速度。喜家德特别看重人才和财务的稳健性，我们根据人才，而不是钱开店。
研究卖什么产品很关键。病毒在高温下不容易生存，现在人们不太敢吃凉了，就要多增加热的品种。
喜家德因为产品属性，从最开始推出外卖时就很谨慎。但在这个阶段，我强烈建议同行一定要加大力度研发适合做外卖的产品，这是救命稻草，不能被动地等待。
对企业而言，更重要的是利用好这个阶段，做好品牌。喜家德即使不赚钱，也绝不做损害品牌的事情，而是要继续拉高品牌对于“放心”的管理能力，持续成长。
员工安全是利益的最大化
在内部，喜家德就要先对员工负责任。
保护员工安全，没有被感染，才可以长期经营，这才是企业利益的最大化！员工一旦被感染，是企业最大的成本。
我们提出了“三好原则”：
核心点一：伙食吃好，消毒防疫管理好，提高免疫力；
核心点二：口罩带好，步行上下班，需坐车，请专车；
核心点三：尚未返回岗位的员工，继续在老家休假，先别回，错峰出行，保护好自己。
我宁可不开店，也不让员工回来。
对于一家企业，多挣点（钱），少挣点（钱），别出问题，是最大的保护。责任就是使命，找到核心点去打透，才可能高效完成使命，解决问题。这是我对责任的理解。
企业老板的承诺书是最大的定心丸
在我看来，企业负责人的承诺书是最好的定心丸。
一定将门店保留到底，合伙人承诺自己卖房卖车咬住牙也要挺过去；
保证跟着我们一起打拼的伙伴们，有工作干、有工资拿、有饭吃，不让任何一名同甘共苦的伙伴失业！
这个承诺书是工具，能稳定军心。这也是企业文化的一种体现，等于向员工表了一个态，留住员工的心是关键。大难见真情，员工很在意大难面前老板的反应，承诺书可以让员工更有归属感。即便所有的员工都感觉到行业的困难，企业也绝不会关门，也正是这样的企业值得员工一辈子追随。
我发自内心地希望中国不要倒掉这批有100-200家店的连锁企业，未来这个行业还会再更好。这批企业一旦倒了，是对整个行业的打击。
如今，餐饮行业艰难，我还是希望国家“同情”这个行业，能减免一部分税收，劳动保险、五险一金的负担都很重。
现在同行们和企业员工们需要齐心协力渡过难关，用过冬的心态，活在必将到来的春天里！
喜家德创始人高德福原本有些犹豫：要不要公开自家花费巨大心力整理的应对疫情的“九阴真经”，否则此后将面临很大的竞争压力？
最终，期待同行都能挺过疫情关卡的焦灼战胜个人的担忧。于是，我们有机会看到一个餐饮老兵带领企业备战的核心商业武器。
喜家德拥有580家门店，设置的平台体系相对完善，包括运营、营销、采购等19个平台。希望以下实打实的干货有助于各企业挺过疫情难关。