【原】解雇不合适员工：心要慈，刀要快！

如何辞退不合适的员工？

这个话题真的是不管放到哪个公司都很沉重，辞退员工虽然很残忍很为难，但也是公司不得不去做的事情，那如何既帮了公司又不伤员工自尊？

第一点，视人为人；

解雇员工，心只要是正的就没有问题，解雇员工时，一定要把被解雇的人看作是一个真正的人去对待他。

我们对管理者的要求，对人力资源的要求是：心中有爱，眼中有人，手中有尺，我们的标准要横定，在解雇人的时候要明白，心要仁慈刀要快，只要你的心是正的，你是仁慈之心，下刀子就一定要快。

慢刀子杀人很疼，快了之后对他本人好，对团队其他人好，对整个公司都有好处，如果你刀慢了，一个人本来2月份的时候，因为业绩、价值观的原因，你就可以解雇他，你七托八托，心里想着没准他能变好了，拖了8个月，到10月份你不得不把他给解雇了，结果还多付了8个月的工资。

你知道吗？你除了多付出了工资，还耽误了他8个月的时间，人家在你这是要得到长远的发展的，你早点让他走，他不是早点可以找到一份更好的工作吗？所以刀一定要快，当然前提是心一定要仁慈。

第二点，结果导向；

在阿里有一句老话叫做：“我们为过程鼓掌，但是为结果买单”，一定要以结果为导向，不要因为有些人过程好但是结果不好，就想着要不还是留着吧，那对团队里其他人是非常不公平的。

第三点，奖惩挂钩；

解雇、奖励都需要和业绩进行挂钩，奖惩挂钩的是绩效管理，当然在阿里绩效管理是双轨制，它的绩效包括了业务的结果，也包括了价值观，阿里对于价值观是进行考核的，而且他的价值观考核占到50%的权重，有很多公司不进行价值观考核，但你至少要进行业绩考核，所以所有解雇的触发条件都要跟绩效挂钩。

当然，不一定是百分之百，可是要秉承一个理念：要对得起好的人，对不起不好的人，前一句话很多主管都能做到，但是后一句话不是却不容易做到，你要主动去对不起不好的人，甚至不是简单的一句对不起，而是后面一定要有个动作，或是降级或是调岗亦或是解雇，这是绩效奖惩挂钩的一个很重要原则。

在这个原则下，我们有可能会启动对员工的解雇！

那么如何解聘？4个很重要的环节：

第一，合法合规；

这一项毋庸置疑，不然的话会留下后话，这句话通常讲起来都是废话，但是执行的过程当中，稍有疏忽就有可能会造成一些不必要的麻烦。

第二，高压线；

有些员工会触动公司的高压线，高压线就是公司内部的制度和约定俗成的规则，比如说在阿里巴巴是不允许有诱导、过度承诺、虚假数据的，这是绝对不允许的，只要触碰这些高压线可能就会立即被干掉。

触碰高压线的人，整个解雇的流程，以前的规定是半个小时内离开公司，完成所有的手续，所以这个高压线非常狠。

第三，绩效考核；

要有愿赌服输的精神，如果绩效管理，绩效考核规定在一定条件下达不到，那员工就要被解雇，所有的人在丑话当先的情况下，只要达到了这个触发的条件，你就应该卷铺盖走人。

但是在这里要强调一下，绩效管理和绩效考核不是一回事，绩效管理包括了绩效考核，绩效管理不是用来解雇人的，过程当中可能会导致人被解雇，但绩效管理的目的不是用来解雇人的。

第四，管理成本；

解雇和绩效管理结合起来看，在阿里巴巴目前实行的是361，最早是使用271，现在也有了一些变化，就是对员工进行分类，通过绩效管理打分，对员工进行评估，评估的结果30%的人是头部的员工，60%的人是符合期望的员工，10%的人是低于期望的员工，而在10%的员工，很有可能就会被解雇。

解雇人的时候，有5种送别的方法：

第一种，踩了高压线的，让他自己去办理离职手续，好走不送；

第二种，把他送到电梯间，握着他的手跟他说一声一路珍重，希望你以后有更好的发展；

第三种，把他送到公司的大门口，目送他远去，有的时候甚至会为他叫一辆车；

第四种，甚至会为被解雇的人开个欢送宴，好好的吃顿饭，因为要走的人知道自己不适合呆在这里，而送他的人也衷心的希望他能够有更好的前程；

第四种比较少，但是特别重要，被你辞退的人还能跟你本人保持长来长往，有时间见见面吃吃饭，经常微信或者电话上互通，这个就是你解雇的时候，条件时机把握的非常好，也给足面子。

怎么给足被解雇的人面子？其中有很多的方法：

首先，在你条件的情况下，请你为他找下家，就是扶上马送一程，每一个管理者在圈子里其实都有一定的人脉，有很多的资源，你如果能够帮助被你解雇的人找到下家，确定能够入职，那真的是善莫大焉。

其次，有一些人，可能没有办法直接帮他搞定机会，但是你可以跟他说一句，如果需要背调，直接把我的手机号码给背调的，让他们给我打电话。

在这里要提醒两点，在阿里，有两句话用在做背调的时候特别有用：假话全不说，真话不全说；一句假话都不说，但是真话也不能全说。

因为这个人被解雇之后，他很有可能会发生一些改变，当初他可能投入度不是很高，他被解雇了之后，还敢保持低投入度吗？当初有一些人，可能对某一些业务不是很了解，那能不能通过自己的学习建立起来？还有些人可能就纯粹不适合公司的企业文化，不适合这个岗位，那他换了个岗位，没必要把他原先的那些表现全都讲出来，所以我们说真话不全说。

这样做一方面是让你能够视人为人，帮助他更好的发展；另外一方面，你不觉得这是在帮自己做心理建设吗？

我不知道现在看这段文字的人是一个富有经验的管理者，还是刚刚走上管理岗位的人，我说过有很多人不敢解雇人，或者说不愿意解雇人，很重要的原因是他没有做好心理建设，如果你自己手下有管理者，目前有这样的问题，那我建议你把这一段跟他好好的说一下：你能够把别人的去处给一定程度上解决了，我相信你心仁慈的话，你的刀会快很多。

解雇面谈的技巧比较重要，我在这里分成七步：

第一，仪式感；

面谈的时候一定要有仪式感，你要尊重他，尊重你对面的那个即将要被你解雇的人，你如果不尊重他，我觉得这种解雇就是一场杀戮。

第二，表示感谢；

无论怎么样，你都要对他表示感谢，站在三个角度上，公司、个人和团队。

第三，说出结果；

到了那一天，大部分人都知道自己怎么回事，早点说出来，千万别绕。

第四，解释原因；

请你对被解雇的人做出原因的解释，比如：成本、绩效、事件、发展、预期、私人。

第五，倾听；

要给足时间，在这个时间段里面，你不能进行辩解，但如果他侮辱你或者诬蔑你，你可以适时的终止，但一般情况下不会有这么过激的反应，倾听反馈，这是表示尊重很重要的一个步骤。

第六，再次表达；

我是要解雇你的，表达态度不纠结于细节啊，比如说去年3月15号发生了一件什么事，他的论述跟你的记忆完全不一样，这个不重要。

第六，制度保障；

提供一个对对方的制度保障，你要允许他反馈和投诉，如果你有上级，你要允许他反馈，还有投诉。

这就是解雇面谈的主要模块，这几个模块需要大家反复的练习，如果你解雇人的次数要比招聘人的次数少很多，请你把这七部曲给记下来，只有解雇过员工的主管才是合格的管理者，这是我的观点，也是很多大公司的观点。

最后，有个小提示：企业解雇人之后是一个特别好的团建机会，很多人会忽略，我们要解释这个人为什么被解雇，要告诉大家我们该怎么做，并且赶快去补充一个更合适的人，包括新进来的人和已经留下来的其他团队成员，我们都要以这个被解雇的人引以为戒，同时，对于业绩排名最差的那些人，也要有足够的触动。