在什么场景下，用户通过系统，做什么事情
基于场景的需求才是真正的需求
需求分类：
大众需求 VS 小众需求
强需求（必要的） VS 弱需求（锦上添花的）
高频需求 VS 低频需求
刚需：某一类人的必要需求（重点：独特性 必要性）
关于刚需的一些误区：
找不准刚需就找不准切入点
使用错误的实操工具
就算实操工具满足了部分需求 但是不等同于刚需
有些需求是可以被创造的
需求分析定义：
深度理解用户需求 挖掘用户的深层次需求
精髓：
聆听用户需求 深度剖析童虎底层需求要点，找准用户痛点
【注：】用户自己提出的自己认为正确的解决方案不一定就是我们可实现的产品原型。
获取需求-----用户画像-----分析整合
需求的来源和要素
突发奇想 用户反馈 甲方任务 竞品展示等等
人，商业，科技
常见的需求挖掘的思维方法
极致思维：手机超薄5.5mm
逆向思维：软屏显示器
打破常规：黑色的相机--->彩色的相机
联想思维：鸟-->飞机
跨界思维：房+车--->房车
用户研究（定性研究，定量研究）
市场分析（行业分析，竞品分析）
数据分析（用户行为，产品数据）
用户反馈（用户提及的问题，行为洞察）
定性研究：了解用户大概有什么需求（深度访谈，卡片分类）
定量研究：了解不同需求的用户占比及优先级（调查问卷，数据分析）
用户访谈：
确定访谈对象，设计访谈提纲，观察用户有设么反应
观察员用户的表情，分析用户的回答是否带有偏差
汇总结果，过滤掉没用的信息
提炼用户反馈的答案，避免为用户的“解决方案”所误导
可用性测试：
测试用户是否代表了主流用户（用户）
用户遇到的问题是否眼中，严重到什么程度（问题）
用户遇到问题的操作（行为）
了解用户的感受（原因）
调查问卷
使用产品的用户特征比例与人数规模（用户）
用户遇到问题的比例，重要性，与频率（问题）
用户行为选项的比例及满意度（行为）
用户原因选项的比例（原因）
数据分析
调取用户日志文件，分析用户特征（用户）
通过用户数据发现用户问题（问题）
用户数据直接反馈用户行为（行为）
用户数据判断原因（原因）
市场调研是需求挖掘最重要的事情
P：政治 E：经济 S：社会 T：技术
SWOT分析
将对企业/产品内外部条件各方面内容进行综合和概况，进而分析组织的优劣势，面临的机会威胁的一种方法（较为宏观和主观）
将公司的战略与公司的内部资源，外部环境有机的结合起来
S：优势 W：劣势 O：机会 T：风险
优势劣势：相对于竞争对手来说的优势和劣势
（研发能力，用户基础，市场份额，人力资源，政府公共，客服能力，技术专利，组织架构）
组合矩阵
价值曲线图表
通过评价一个公司个关键要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务和质量的方法。这里的个关键要素，也是行业顾客总体评估的各种维度/价值点
价值曲线评价法的步骤：
1.确定服务质量关键要素
2.顾客给每个要素打分
3.画出价值曲线
4.评价价值区县
5.监控价值曲线
（->1）
【注：】
1.各行业之间顾客感知的服务质量的关键要素不同（如：酒店会注重安静程度，而航空公司会注重安全性）
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分，还要在最后设置开放式问题
3.进行分数贾总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量：
（找出分数最高和最低的要素各三个，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要和最不重要的三个。产品可通过淘汰某些属性，创建某些属性/将某些属性减少或提升到行业前所未有的水平组合应用，实现价值曲线的突破，从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量）
5.监控价值曲线：动态的应用价值曲线的评价方法（抓住机会 竞争对手会模仿）
对竞争产品进行比较和分析
直接竞争：
市场目标方向完全一致，客户群体针对性极强，产品功能和用户需求相似度极高的产品，如腾讯微博和新浪微博。
间接竞争：
在功能需求方面互补的产品，用户高度重合，目前不构成直接的利益竞争，但可以成为潜在的竞争关系，如QQ秀和QQ游戏秀
行业领先者/异业竞争者：
没有直接的用户重合，暂时不存在利益竞争，但在技术，产品概念，盈利模式上具备行业前瞻性的一些茶品团队，或许会杀出来，如：BAT
竞品分析的步骤
明确背景目的
找到竞争对手
产品定位分析
产品设计分析
核心策略分析
竞品数据分析
分析报告撰写
竞品分析目的：
常见目的：
了解市场发展行情，了解和竞品的差距，确认新的产品切入点，提升和改进产品，更好的占领市场
其他目的：
决定功能特性取舍，商业模式拓展评估，改进产品体验设计
分析报告给谁看
老板/领导 自自身 写文章or求职
竞品分析报告需要确认的内容：
写作对象
着重分析内容
为谁，带来什么有价值的结论和建议
找竞品的方法：
习惯+资源+头脑风暴
找竞品要找哪些信息：
公司技术，市场，产品，运营团队规模及核心目标和行业品牌影响力
季度年度盈利数值，各条产品线资金重点投入信息，占据公司主盈利的产品线
用户群体覆盖面，市场占有率，运营盈利模式，固定周期的总注册用户量/装机量/有效转化率
产品功能细分及对比，稳定性，易用性，用户体验交互，数据额设计实例，技术实现框架优劣势
产品平台及官方的排名和关键字/外链数等
搜集信息的途径：
1.从内部市场，运营，战略部门，管理层等搜集信息
2.行业媒体平台新闻及论坛的QQ群，搜索引擎，专利网站
3.建立持续的产品市场信息搜集小组
4.调查核心用户，活跃用户，普通用户不同需求弥补和间接代替的产品
5.竞争对手官方网站，交流互动平台，动态新闻，产品历史更新版本，促销活动
6.公司的季度/年度财报
7.人才网站通航人才的建立信息；微博/联系方式；官方网站招聘信息
8.百度找到国内外同行业的官方网站及行业信息订阅
9.试用对方产品，客户咨询，技术问答等
1.用户定位（用户是谁，需求是什么）
2.市场定位（市场划分，所处的位置）
功能 内容 社交 情感
功能：产品存在的核心价值，解决用户问题， 如何比别的产品解决更好？
内容：内容的深度，新颖持续更新是吸引用户的重要因素
社交：社交关系在产品中的积淀，弱关系和强关系（对支付宝来说，存钱是强关系，社交是弱关系）
情感：对产品的习惯性，个性的张扬和生活方式的改变
KANO模型分析法：
基本型--->期望型---->兴奋型
基本型：必须具备的功能 （客户认为没必要说，产品必须要提供的）
期望的：客户能够比较明确的提出
超出预期的：客户自己也不知道分析
用户意见的一些方法：
AppStore，知乎，应用软件社区，产品行业网站，咨询公司的一些相关报告，行业内红人博客自媒体，竞品的u安放微信，微博评论等
公司同事了解产品和竞品的评论，与客户沟通，了解其评价，玉萍有家人进行相关讨论
用户访谈，用户调研，用户测试，让用户使用产品或竞品，可用性测试，干茶用户行为，问有针对性的问题，了解用户想法，获得用户意见
自己体验竞品，记录感想，潜入竞品员工群，竞品社区，论坛， 了解想法，搜集有价值信息
对于产品在用户/市场中的反馈和倾向分析，论证竞品各优缺点
四象限分析法：
定义：将事务的两个重要属性（指标）作为分析的一句，进行分类关联分析，找出研究问题，解决问题的方法
将自身产品的要素，特点，功能点，问题点根据实际情况和对比分析划归为四个象限区域，如：急需改进区，竞争优势区，次要改进区，积蓄保持区
基本原则：找到一件事物的两个重要属性，根据属性强弱，画出四象限分析，分析以下几个角度：
1.每个象限具有的性质，及其发展趋势
2.象限之间的相互关系，是否能相互转化
3.根据实际要求和象限的性质，做出偏好和取舍，决策
如何获取数据（数据从哪来？）
如何应用数据（数据透视）
需要获取哪些数据：产品流量，用户数据，盈利数据，市场占有
在哪获取数据：官方发布 调研反馈 挖掘推算
竞品分析报告
一，分析背景
二，竞品对象
三，竞品分析
定位和功能：产品定位（目标人群/市场定位） 产品功能：罗列和对比
设计和技术：交互和体验（用户体验要素） 视觉和风格（视觉评估，风格调性） 亮点功能和核心技术
运营及商业化：运营模式 盈利模式 市场推广
用户数据：用户数量和活跃度 转化率 健康度 在线时长 地域差异
核心策略分析：版本迭代和演变 公司战略
优缺点总结和借鉴
四，总结
竞品分析报告撰写要点
1，数据的精确引用
2，多用截图做参照
3，多加任务或案例
4，评判不要太主观
5，用最新版本做对照
定义：针对目标群体真是特征进行的勾勒，是深刻理解真实数据的基础上得出的一个虚拟用户
目的：具备产品核心定位后，融入用户角色，不断对产品核心理念做修正的一个过程。
主要思路：谁在什么场景下，做什么事情
特点：整合所有数据，让结果更直观 用户画像让用户形象变得鲜活
过程：定性研究---定量研究（未上线：调研问卷 已上线：数据额分析挖掘）---聚类分析（静态信息，动态信息）---角色描述
应用：
帮助定位产品目标
帮助产品设计
定性研究：了解用户大概有什么需求：
深度访谈（最常应用于探测性调查），焦点小组（注意：不聊与个人关系密切的话题，敏感的，获取个人观点为目的的调研），
可用性测试，
卡片分类，眼动测试，竞品分析
定量研究：了解不同需求的用户占比及优先级
问卷调查 数据分析
深度访谈的沟通方法
聆听，让用户自己讲述
问题先开放，再聚焦
探索，跟踪获得更多信息
避免诱导性问题
可用性测试
通过观察真实用户使用产品的过程，发现已有产品或竞品在设计上的问题，帮助优化产品
产品demo，已上线版本或竞品都可用作可用性研究
眼动仪测试
分析整合
根据前面的需求获取+用户画像 可以很好地描述用户需求
需求价值：刚需/大众/高频/强
需求竞争：市场容量如何/竞争对手的情况如何
需求评估：自身的优势是什么，为什么可以搞定这个需求
需求描述：需求人群：谁 需求场景：什么 需求描述：做什么
确定需求：
甄别真假
找到痛点
KANO模型
基本型需求 期望型需求 兴奋性需求
（用户需求会随着时间变化）
需求池管理
管理方法：需求池管理
管理角色：项目经理管理/老板管理/自我管理
管理流程：需求收集 需求评估 需求滚动 需求验证 滚动机制
最小化成本验证需求
“一个”最核心的需求点
MVP 最小化可行产品
将产品原型用最简洁的实现方式开发出来，过滤掉冗余杂音和高级特性，快速投放市场让目标客户上手使用，源源不断的听取反馈掌握有价值的信息 由此对产品原型迭代优化，尽早达到PMF状态