【原】带团队只有做到“既要”+”更要”，才能拿到成果

带团队只有做到“既要”+”更要”，

才能拿到成果

带团队的目的就是充分发挥团队的力量，拿到共赢的结果；一定要谨记“是发挥团队的力量”，而不是某个人的力量，发挥团队的力量，就要站在团队的角度看待“管理”，就要从团队的层面实施“管理”，所以说，不论何时、不论何事、不论何地，都要以“团队”为重。

既要重视“某个点”，更要重视“整个面”

大家都知道，带团队，要的是整个团队的成长，而不是某一个明星员工的成长，因为一个明星员工再牛逼、再厉害，也永远干不过一支团队的力量。

所以说，要想带好一支团队，一定要从“面”上分析看待团队的情况，一定要从“面”上调整优化团队的管理，一定要从“面”上策划建立团队的管理机制。

其次，在带领团队的过程中，因为涉及到的管理点多，比如：质量、安全、效益、损耗、效率等等，正是因为涉及到的管理点多，需要管理者看待团队的成绩也好，分析团队的问题也罢，都要从“系统的角度”看待，做好了也要知道“是什么原因做好的”，做错了更要知道“做错的原因都包括哪些”，确保分析排查原因做到：全面化、系统化、流程化。

再其次，我们都知道，管理属于一通百通的情况，管理做不好，质量、安全、效益、效率、成本、损耗、交期……等等都会受到牵连，质量出了问题，有可能在安全管理、效益管理、效率管理、成本管理、损耗管理、交期管理等等方面也存在问题，不能出了质量问题，就只解决质量问题，而不考虑质量问题的原因是否会影响到其它管理绩效。

所以，管好团队，一定要有全局观、团队观、系统观，既要重视某个点，举一反三，达到重视整个面。

既要重视“产品”，更要重视“人才管理”

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产品质量不合格，客户肯定不会买单；

产品质量不符合，公司肯定没竞争力；

产品质量不合格，市场必然不认可，

由此可见，产品的质量（包括外在质量、内在质量）对公司的经营发展非常重要。

董明珠、任正非都说过“凡是不重视质量管理的企业，等于在慢性自杀”。

我们不妨再认真深思：

—产品的市场质量靠谁做出来？

—产品的市场竞争力靠谁实现？

—产品的市场活力靠谁来保障？

—产品的客户满意度靠谁来保证?

没错，一切依靠“人才”，没有“人才”，企业就是“零”。

任正非还说过“拥有人才不是企业的竞争力，会经营人才才是企业的竞争力”。

重视“产品质量”固然是对的，但一定要谨记“产品的质量”是靠“人才”而来的，所以，既要重视“产品质量”，更要重视“人才管理”，因为“人才管理”才是团队、企业永续发展的基础保障。

既要重视“关系”，更要重视“德才培育”

不论什么类型的企业内部，都会存在“关系”，因为有人的地方，就会有“关系”。

经营企业固然离不开“关系”，不论是内部，还是外部，但经营发展企业不能只是重视“关系”，尤其是“人才选拔”方面，往往会因为“关系”而伤害了企业的发展、阻碍了企业的发展，甚至毁了企业的生命。

带团队在考虑经营“关系”的同时一定要严加重视团队的“德才培育”，引导团队的“德”匹配企业的发展价值观与理念，提升团队的“才”匹配企业的发展愿景与使命，唯有如此，企业才会有未来、才会有前景、才会有活力。

企业在人才选拔、提拔、培育、历练、重用等过程，不能只是考虑与领导的关系远近，更要把人才的“德才”放在第一位。

与领导走得近，固然是好事，这体现了“忠”（备注：与领导走得近未必都是忠），团队的发展需要什么？团队的发展既需要“才”更需要“德”，德才兼备才能助力团队走得更稳、更久、更远、更高。

既要重视“忙”，更要重视“工作计划”

企业经营发展固然要“忙”起来：

—因为“忙”，说明企业团队有活力

—因为“忙”，说明企业客户有体量

—因为“忙”，说明企业市场有竞争力

但并非所有的“忙”都是好事，最怕的就是：假忙、盲忙、瞎忙、乱忙、虚忙。导致没有头绪、没有方法、没有思路、没有效率、没有质量、没有效益，看似“忙得焦头烂额”、看似“忙得手忙脚乱”、看似“忙得废寝忘食”、看似“忙得走路加速度”、看似“忙得脚打锣”……，实则却不见“出效益”。

说明什么？

说明工作缺计划、工作缺规划、工作缺思路、工作缺重点、工作缺技巧，东一榔头西一棒槌，犹如无头苍蝇，乱撞乱碰。

企业经营发展最忌讳的就是被“虚忙”蒙蔽了双眼、被“虚忙”糊涂了心智，导致团队辛苦而无功、团队累而无效益。

企业经营发展一定要在“有计划的基础上”而“忙”，让“忙”确保“计划的如期、保质、按量”达成，才叫“真忙”，否则就是“虚忙”。

企业经营发展，一定要重视有“工作计划”性的“忙”，最忌讳的就是“无工作计划”性的“忙”。

既要重视“开会”，更要重视“会议效果”

带团队过程中，免不了需要开会，因为有些争议的事情，私底下难以达成一致，需要通过“会议”的方式讨论沟通，畅所欲言，协调处理，促成共识，所以需要“重视开会”。

但开会的目的，不是为了开会，而是为了达成共识、利于行动、拿到结果，所以更要重视“会议效果”。

每一次会议都要坚持做好：

—开会的目的（主题）是什么？（不开没有主题的会议）

—开会到底需要哪些人参与？（哪些人没有必要参与会议）

—会议的具体议程是什么？（防止会议变成了胡言乱语会）

—开会需要讨论哪些具体内容？（哪些内容没有必要在会上说）

—会议的决议需要怎么落到实处？（防止会后一切都是零）

不是所有的事情都需要开会，要开会就要开有效的会议，要开会就要开有必要的会议。

不是所有的人员都要参会，要确定具体的参会人员，防止参会人员从头到尾没观点。

一定要谨记会议的原则：

凡是会议必有主题；凡是会议必有讨论；凡是讨论必有决议；凡是决议必有行动；凡是行动必有跟踪；凡是跟踪必有结果；凡是结果必有评价；凡是评价必有完善。

既要重视“开会”更要重视“会议效果”，才能保证“会议”的质量与效果，才能发挥“会议”的预期作用。

既要重视“治标”，更要重视“治本管理”

带团队共同拼搏努力的过程中，免不了会出现这样、那样的不合规的情况，因为人员多，每个人都是一个独立的思想个体，在思想理解层面肯定会存在差异、在职业素养层面肯定会有差别、在执行状态方面肯定会有不同，正是存在这些“不同”，才导致了在执行过程中的“不合规”情况。

如何正确对待“不合规”才是带好团队的关键。

若对待“不合规”的态度不正确，必然会导致“不合规”情况的处理成本居高不下，导致“不合规”的情况被忽视，导致“不合规”情况的原因被忽视，导致“不合规”情况的整改得不到有效，导致“不合规”的情况再三出现。

也许有人会说“不合规情况发生时已处理解决了呀”，没错，确实处理解决了，但那只是一种“治标”的处理方式方法，做到了“及时止损”，我们都知道，如何防止“不合规”重复出现才是所在。

对待“不合规”不仅要做到“及时止损”，更要从“本质”、“根源”上处理解决，才能真正杜绝“不合规”的情况再次出现，所以，既要重视“治标”更要重视“治本管理”。

既要重视“批评”，更要重视“思想教育”

唯有团队全体人员的配合与支持，才能实现“管理的预期绩效”，才能达到“管理的目标”团队只要存在有任何一个人的不配合、不支持，都会影响预期的效果。

管理者的作用就是要及时处理解决团队中不配合、不支持的“异常人”，确保其站到配合、支持的队伍中。

我们都知道，团队中之所以有人员出现不配合、不支持的现象，有很多方面的因素导致的，既有人员本身的因素，又有管理方面的因素，又有环境方面的因素，所以说，针对不配合、不支持的现象，一定要因“因素”而施以“适宜”的措施，才能奏效。

最忌讳的就是不问青红皂白直接“批评”，总认为“批评了”就能“奏效了”，一批了之，结果必然会导致“面服心不服”的情况。

正确对待团队中的“不配合、不支持”的情况，既要重要“批评”,更要重视“思想教育”，真正疏通人员思想上的“疙瘩”、消除人员思想上的“结节”，才能让其站到配合、支持的队伍中，否则就会适得其反，不仅起不到预期的作用，还会让不配合、不支持的现象愈加严重，出现“阳奉阴违”的情况。

既要重视“堵”，更要重视“疏”与“通”

管理团队最重要的就是善于跟踪过程，跟踪过程的有效方法就是善于监督检查。

监督检查通常就是及时发现异常，及时处理解决，确保运行顺畅有效，这“只是堵”，“堵得了一时”却“堵不了永久”，因为管理者还有更重要的事情需要考虑落实，怎么办？

需要在“堵”的同时善用“疏”，以实现“通”，否则“异常情况”必然反复出现，因为思想上没有想通。

所以，在”堵”异常的同时，需要想一想怎么“疏”以达到“通”，比如：

—为什么会出现异常？是执行层的责任还是管理层的责任？

—为什么会出现异常？是理解的责任还是制度、规程的缺失？

—为什么会出现异常？是培训的责任还是人员安排不当的责任？

异常的原因不找对、不找准、不找全，异常就无法疏通理顺，异常就无法得到有效解决。

带团队最忌讳的就是“头疼医头、脚疼医脚”的“堵”的解决方式，而不是采用“疏通、打通”的解决方式。

既要重视“面子”，更要重视“里子”

带团队自然需要宣传宣导的工作方式，因为这是团队的脸面，是团队的外在形象，需要包装，比如：在现场挂条幅、挂标语、挂标识、做看板、画路线、做漫画、做指示、做定位……等等。

带团队最终的目的是为了让团队发展更扎实、更稳健，所以需要让 “面子工程”深入到团队的“思想中”成为“里子工程”，让“面子工程”持续落实到工作实践中，否则就只是“好看的面子工程”，所能起的作用也只是“一时”而非“永久”。

所以，带好团队既要重视“面子工程”更要重视“里子工程”，通过各种管理手段、管理技巧、管理措施让“面子工程”深入人心、落于实践、产生效益变成“里子工程”，才能真正带好团队。

10.

2.现场安全管理:五思考、六做好

3.管好生产，必须坚持做好“九重”

4.管好现场安全，需保持“九清”

5.带好团队，做好安全，需坚持做好“八个及时”

6.管好生产班组，班组长需坚持做好“九高”

7.管理就是三个字

8.现场安全管理中的“十个三”（Ⅰ）

9.现场安全管理中的“十个三”（Ⅱ）

10.检查现场“六字”箴言

11.做管理、带团队、管质量、管安全：一定要避免的“九不”做法

12.检查生产现场要善于“抓重点”

13.生产现场管理（上）：三确定、三建立、三检查、三重视、三协调

14.生产现场管理（中）：三总结、三会议、三到位、三不违、三不产品、三不执行

15.生产现场管理（下）：三不上岗、三拒绝、三确认、三保证、三上报

16.生产现场管理（下）：三给与、三奖励、三公开

17.落实安全生产的“新六种”意识

18.管好现场安全就要善于先抓“漏洞”

19.高质、高效检查生产现场的“16个”要诀

20.生产管理:六个三、两个四、一个五

21.带团队，管安全，提质量，增效益，降浪费的“九点不适宜”的做法

22.现场安全管理“为什么难”持续有效落实（上篇）

23.现场安全管理“为什么难”持续有效落实（下篇）

24.供应商供货不及时、不合格，不妨从这11条查找原因

25.管理现场安全的目的就是为了“三个字”

26.问题反复出现的“十点”原因

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29.过程质量管理：六理、九管

30.管理安全生产，一定要注意“物极必反”

31.检查生产现场，检什么，查什么（6大项、29小项）

32.生产管理的主要目的不外乎这5项