永城煤电控股集团有限公司（简称“永煤集团”）是河南能源骨干成员企业，前身为永夏矿区建设管理委员会，属于原煤炭工业部直管国有独资公司，1999年移交河南省人民政府管理。2007年6月，经河南省人民政府批准，以永城煤电集团公司国有股权所对应的净资产成立永城煤电控股集团有限公司，经2008年、2012年河南省内煤炭企业两次重组后，成为河南能源下属国有独资企业，注册资本人民币37.58亿元。永煤集团现有员工2.99万人，拥有正常生产矿井14对，核定生产能力3052万吨/年。2022年，永煤集团全年完成商品煤产量2356万吨，实现营业收入276.87亿元、利润总额55.51亿元，上交税费65.06亿元。
河南省正龙煤业有限公司城郊煤矿（以下简称“正龙煤业”）是永煤集团14对矿井之一，2022年实现原煤产量251.17万吨，实现煤炭产品营业收入22.46亿元、煤炭产品利润10.89亿元，是永煤集团的重要支柱。同时，正龙煤业在生产方面拥有煤矿云计算数据中心、海康威视智能控制展示系统，在经营管理方面拥有经营管理数字化系统、数字化供应系统以及数字化财务系统，是具有代表性的省级智能化示范企业、管理现代化煤业公司。
2020年十九届五中全会将高质量发展作为新发展阶段的试金石，促进产业结构不断优化升级，从生产、供应、消费全部链条实现提质增效，坚持质量第一、效益优先，切实转变原有发展模式，推动质量变优、效率变高、动力变足。在我国现有的能源体系结构当中，煤炭作为我国兜底保障能源的地位和作用一时很难改变。煤炭企业的发展关乎到国家能源产业的发展，要想实现我国能源产业高质量发展，就必须要以“煤炭企业”为抓手，率先实现煤炭企业高质量发展。
中国煤炭工业协会印发《煤炭工业“十四五”高质量发展指导意见》提出，为贯彻新发展理念、构建新发展格局，促进煤炭资源全生命周期实现安全绿色开发、清洁低碳利用、产业链现代化，需要推动形成以“数字化引领、智能化生产、专业化服务、定制化营销、集群化建设、绿色化发展”为特征的高质量发展新格局。
因此，将以大数据、人工智能、5G、区块链等新兴技术为核心的数字化技术应用于煤炭企业生产经营管理，是提高生产效率和管理效益的不二选择，也是煤炭企业走向数字化转型，实现高质量发展的必由之路。
从技术部门的角度，由于技术专业及部门划分相对较细，技术部门或专业在业务范围内进行具体的技术管理方案或者技术项目选择时，往往较少考虑成本管控方面的需求，仅满足生产需要即可。
从管理部门的角度，存在成本管理“瓶颈”的客观实际。一方面，成本管理人员几乎不参与一线生产过程，且多为经营管理相关专业人员，技术知识薄弱；另一方面，由于缺乏生产技术知识，使得成本管理人员的成本管理手段往往只是集中在生产经营事后环节。
引入契约化成本管理，通过归集区队生产经营活动产生的成本，将专业系统与职能科室结合起来，明晰各自的成本管理目标及责任，是打破成本管理“瓶颈”、消除专业融合缺位、实现专业技术与经济管理相融合的必然选择。
传统的煤炭企业成本管理理念特征是被动的、滞后的，容易出现两大问题：一是员工被动接受成本管理指标，易受“平均主义”的影响，使得成本管理指标完成度差；二是注重事后控制，忽略事前和事中环节，导致成本管理不能直达痛点和难点。可以认为，传统的煤炭企业成本管理理念已经无法适应现代化煤炭企业成本管理的需要。
契约化成本管理通过事前明确成本管理责任主体和目标，事中进行流程控制，事后进行对标分析与考核，让全员主动参与事前、事中以及事后三个环节的成本管理，改变了成本管理由事后控制向事前、事中控制的转变。因此，实施契约化成本管理、转变成本管理理念十分紧迫和必要。
契约化成本管理是通过划分契约化成本责任主体，以“契约化”的手段编制成本承包指标，以“事前建立标准、事中控制流程、事后对标考核”的原则实施契约化成本管控措施，以“契约化工资兑现”的机制对契约化成本责任主体实施奖惩，实现对企业成本进行核算、控制与监督的成本管理制度。
“契约化”的手段是指，在科学确定、双方认同的基础上，通过书面契约的形式替代原有的行政命令，约定经营管理者任期内的契约化承包成本指标和奖罚措施，明确双方的责、权、利，扩大基层单位自主经营权，充分调动职工的主动性和创造性，激发经营活力，从而建立起具有刚性约束力和较强激励作用的成本管理方式。
数字化平台是指通过运用大数据、云计算、区块链等技术，构建汇聚采集、传输和执行企业生产的各项数据，利用平台进行数据分析，实现辅助企业进行经营管理决策的目的。
基于数字化平台的契约化成本管理模式，是以成本管理为前提，以契约化管理为手段，借助数字化平台实现全过程的成本动态管理。
图1 基于数字化平台的煤炭企业契约化成本管理总体框架
1、专业系统与职能科室协同推进是实现成本管理技管融合的重要举措
相比于以往单一的成本管理责任主体，契约化成本管理由专业系统与职能科室协同推进契约化成本承包指标的编制，将成本承包指标细化落实到区队、班组和个人。专业系统能够识别生产经营活动中成本的源头，并按照生产经营活动的性质将各项成本承包指标准确地归属至各个区队；而职能科室则依据成本来源及归属，将各项成本承包指标按照管理性质归属至各个科室，比如“采煤专业-采煤区队-支护用品费-生产科”这样精细化的成本管理。
专业系统与职能科室协同推进，通过事前建立标准、事中控制流程、事后对标考核等各个环节，实现专业技术与经济管理相融合。
图2 专业系统和职能科室协同推进网格图
2、成本对标分析及考核是发挥契约化成本管理作用的重要手段
事后对标考核作为契约化成本管理的重要手段，在管理流程中起到了承上启下的作用。承上，由契约化成本管理领导小组牵头实施，依据各责任主体的承包成本指标，对一定时期内各责任主体的成本管理效果对标“契约”条款进行对标分析与考核。启下，则是将考核结果应用至契约化工资兑现，完成对各责任主体履行契约情况的奖罚。
3、契约化工资兑现是发挥契约化成本管理作用的重要保障
在以往的激励机制中，往往仅根据成本节约的程度进行奖赏，短时间内确实有效，但长期来看，当员工意识到自己付出较低努力去节约成本依旧可以得到一定的收益，甚至即便不节约成本，依旧能拿到基础的工资。这样一来，激励机制就显得形同虚设，难以调动员工主动参与成本管理的积极性。
契约化工资兑现的激励机制，其本质原理与股权激励类似，是将员工的工资与成本承包指标完成度、矿井整体效益相挂钩。员工推动降本增效指标越彻底，促使矿井整体效益提升越多，得到的额外激励就越多；反之，不仅得不到额外激励，基础的工资也会随之降低。因此，契约化工资兑现是契约化成本管理发挥作用的重要保障。
4、数字化平台是实现契约化成本管理各环节高效运行的重要支撑
随着煤矿安全生产、装备升级规格提升，正龙煤业材料种类高达近两万余种，加之契约化成本管理又涉及多个责任主体，近百余项管理制度，近万余种内部结算单价，从而造成成本管控难度日趋增加。
而利用数字化平台，对费用源头进行梳理、总结，对物资基础编码进行全面排查、梳理、归类，对管理制度进行逻辑流程架构设计，打通了内部信息共享壁垒；并针对生产经营活动的成本标准，定期形成经济技术档案，对全矿生产作业提供可参考的最优解决方案，有效提升了管理和决策效率。
正龙煤业成立了以矿长、矿党委书记为组长，矿党委班子其他成员为副组长，副总工程师、各科室科长、区队队长为成员的契约化成本管理领导小组。其中，为了强化领导小组与基层的联系，在企管科设立契约化成本管理办公室。
图3 契约化成本管理领导小组组织架构图
正龙煤业契约化成本管理领导小组代表正龙煤业与永煤集团签署《年度契约化管理目标责任书》，并作为第一责任人负责制定各项契约化经营目标。契约化经营目标的制定流程分为以下四步：
第一步，契约化成本管理领导小组根据《年度契约化管理目标责任书》，确定年度原煤产量。
第二步，以原煤产量为依据，通过内部市场化定额折算出内部收入预算、原煤完全成本预算以及内部利润预算，并编制矿井契约化成本管理生产经营指标分解表。
第三步，通过内部市场化定额结算，对原煤完全成本预算进一步细分为管理费用预算、原煤制造成本预算。
第四步，在原煤制造成本预算和管理费用预算中，进一步划分出原煤制造成本预算可控部分、管理费用预算可控部分，并确定责任单位。
第五步，由契约化成本管理领导小组牵头，在充分听取组内成员的意见后，审批通过年度契约化成本管理目标并下发至专业系统和职能科室。
图4 契约化成本管理目标编制流程图
表1 契约化成本管理生产经营指标分解表
表2 契约化成本管理管理费用指标分解表
（二）划分契约化成本管理二级责任主体，细化契约化承包成本指标
正龙煤业契约化成本管理领导小组以矿井为一级责任主体。在拆解契约化成本管理整体目标时，横向按照成本归口单位划分出职能科室二级责任主体，纵向则按照产生成本的生产经营活动的性质，划分出专业系统二级责任主体。最后再由二级责任主体将契约化成本管理整体目标细化成五级契约化承包成本指标，分别为：专业系统契约化承包成本指标、职能科室契约化承包成本指标、区队契约化承包成本指标、班组契约化承包成本指标、个人契约化承包成本指标。
图5 契约化成本管理目标分解流程图
表3 契约化成本管理职能科室承包指标
表4 契约化成本管理各专业系统承包指标
通过划分责任主体，明确成本的归属；通过细化指标，更明晰了契约化双方的权、责、利，而这种契约化的关系使全员参与降本增效的主动性得到提升，实现由被动进行成本管理向主动进行成本管理的转变。
事前经济技术论证，是契约化成本管理模式下开展生产经营业务活动的前提，也是成本管理的起点。
事前经济技术论证的流程有以下三步（见下图）：
图6 经济技术论证流程图
（1）第一步，各班组根据《年度契约化管理目标责任书》下达的年度生产经营任务，在经营管理数字化系统中填报待审批开展的生产经营活动，并上报至所属区队审核。
（2）第二步，区队汇总审核后提交至专业系统和职能科室。按照生产经营活动性质将待审批开展的生产经营活动归口至对应专业系统进行技术方案论证并建立技术标准；依托内部市场化定额折算体系，由职能科室对待审批项目进行成本效益分析，建立成本标准。
（3）第三步，专业系统和职能科室均论证通过，方可审批项目开展。
经济责任论证的目的，不仅在于分析项目的可行性，更在于为事后对标考核提供重要依据。
在生产经营活动开始后，正龙煤业通过“加强材料审批过程管控、强化成本指标动态预警以及建立月度跟踪督导服务机制”三项举措作为关键抓手，深入生产经营活动全流程，精确严格的把控生产经营各环节成本。
1、加强材料审批过程管控。以规范材料审批流程为着手点，依据成本管理层级梳理规范科室材料审批流程50项，对各流程节点审批人员进行固定，明确审批责任，并且企管科明确专人或结算分管人员介入，形成二次审核把关，加强材料审批过程管控，在两级审批把关的基础上，按照区队报批金额进行分级管控，全面加强材料成本的过程管控。
2、强化成本指标动态预警。结合各单位分管成本指标完成情况、累计节超幅度及预计变化趋势，按照指标“管控正常”、“即将超支”和“已超支”分别编排成“绿色、黄色、红色”进行阶梯预警公示，通过甄别指标变化异常情况，督促责任科室对“管控正常”项目（绿色）及时总结管控经验，确保各项成本指标回归合理水平，提升成本管控的主动性和及时性。
3、建立月度跟踪服务督导机制。正龙煤业契约化管理模式注重前端反馈和实时控制，建立月度跟踪服务督导机制，每月实时跟进契约化单位工作进度，从多专业角度广泛调研、总结经验和方法，编制月度调研报告，及时收集、整理各单位需要协调解决的难点问题，并在调度会进行月度专报，通过过程控制尽可能避免偏差或把问题消灭在萌芽状态，将损失降到最小。
在月度、季度或年度结束，由契约化成本管理领导小组牵头，进行成本对标考核，落实契约化工资兑现。
1、进行成本对标考核
契约化成本对标考核的流程与契约化成本指标分解顺序不同，是自下而上的对标考核流程，主要有以下四步：
第一步，由班组依据个人承包成本指标对标分析结果考核个人，并将结果填报至经营管理数字化系统。
第二步，由区队依据班组承包成本指标对标分析结果考核班组，并将结果填报至经营管理数字化系统。
第三步，专业系统和职能科室协同推进，按照区队承包成本指标对标分析结果考核区队，并将结果填报至经营管理数字化系统。
第四步，由契约化成本管理领导小组，依据专业系统承包成本指标和职能科室承包成本指标分别对专业系统和职能科室考核，并将结果填报至经营管理数字化系统。
图7 契约化成本管理对标考核流程图
2、落实契约化工资兑现
契约化工资兑现是有效激励各责任主体主动践行降本增效的关键，也是契约化成本管理的最终环节。
正龙煤业在“激励相容约束”理论基础上建立起具有正龙煤业特色的契约化工资兑现机制。契约化成本管理领导小组依据契约化成本考核结果，对各专业系统、职能科室奖罚浮动系数按照每节超1%对应浮动2%，奖罚±20%封顶计算契约化工资（也就是激励部分）。考核完成后，由劳资科负责具体薪酬的发放。
契约化工资兑现不仅依据契约化考核结果，财务数据的反馈也是不可或缺的，因为开展生经营活动所耗费的成本会在财务科进行财务口径的测算分析。因此，契约化考核结果和财务口径测算结果共同构成契约化工资兑现的基础并反馈至契约化成本管理领导小组，打造契约化成本管理的闭环。
正龙煤业数字系统平台主要有经营管理数字化系统、供应数字化系统以及财务数字化系统。各系统平台以一条内控管理主线，多角度贯通，有效融合，将各环节成本管控落到实处。
1、经营管理数字化系统
经营管理数字化系统是正龙煤业与中矿微星软件股份有限公司合作开发，为契约化成本管理提供数字化支撑。通过经营管理数字化系统把矿内各单位和管理环节之间的经济来往关系，借助经济杠杆、价值规律、自我调控，合理配置内部资源，使各主体之间全面形成货币形式的服务链、责任链、价值链和结算链。具体流程如下：
（1）事前经济技术论证与经营管理数字化系统
各科室、区队将生产经营活动审批单提交至经营管理数字化系统，经营活动主管科室审批通过后，将核定的审批单提交至生产经营活动发起者，生产经营活动发起者依照审批单上定额折算的材料、人工、服务费等标准开展生产经营活动。
（2）事中流程控制与经营管理数字化系统
生产经营活动开展后，各区队领用材料需要严格履行审批程序。契约化领导小组在审批环节各个节点设有专人专岗，并赋予审批权限，形成第一道审核；同时，设置结算人员，并赋予审批权限，形成第二道审核。在区队填写材料领用审批单并提交至经营管理数字化系统后，分别由节点专人和结算人员审核数量和金额，确认无误之后，审批通过并返还给各区队，同时将单据信息同步至供应数字化系统。
在经营管理数字化系统中，单独设置生产经营分析模块，在事中流程控制环节的作用是动态监管成本指标完成情况。由于事前环节，以及事中环节的材料领用等数据都在经营管理数字化系统中实时记录，生产经营分析模块会将实时发生的成本数据可视化，形成分析图表，并以不同的颜色显示节超情况，辅助各个责任主体及时纠偏，确保各项成本指标回归合理水平。
（3）事后对标考核与经营管理数字化系统
事前和事中环节产生的材料、人工、服务费等数据通过经营管理数字化系统进行归集、分配、折算。其中，材料费和服务费会划分为生产完成实际所需以及定额折算节超，定额折算节超部分会通过契约化成本管理考核，得出相应的契约化管理得分并反馈至劳资科所负责的工资管理模块。
（4）契约化工资兑现与经营管理数字化系统
事后对标考核结果通过经营管理数字化系统同步至工资核算模块。劳资科工资结算专员按照契约化成本承包指标考核方案约定的各项成本权重，在系统中计算出各责任主体当期契约化得分作为契约化工资兑现的浮动系数，并同步至契约化成本管理领导小组。契约化成本领导小组，依据浮动系数确定当期工资发放总额，并通过经营管理数字化系统下达至劳资科进行最终的契约化工资分配。
2、供应数字化系统
供应数字化系统与经营管理数字化系统相连接，实现数据共享。供应科依托供应数字化系统建立了标准仓储，共享材料、物资、设备等出入库信息至经营管理数字化系统用于执行过程管理。具体表现在，在生产经营活动审批通过后，相应的材料、人工、服务费等定额成本信息会同步至供应数字化系统中的材料管理、物资管理、设备管理模块以及劳资科负责的工资管理模块。供应数字化系统中材料、物资、设备的编码在信息录入后，直接按照经营管理数字化系统的编码格式进行转码，实现追溯管理。
同时供应数字系统与财务系统之间也相互链接，具体表现为，供应数字化系统中材料等物资的出入库信息，会同步至财务系统，用于成本核算。
3、财务数字化系统
在契约化成本管理模式下，财务数字化系统在其中扮演了不可或缺的角色。
在事前经济论证以及事中流程控制环节，首先，供应数字化系统的采购、发票录入、合同、客商信息及出入库的流转，都会作为共享数据储存在云端；接着，财务数字化系统，在材料、设备出库时，将会从云端抓取相关材料、设备的信息进行审核；然后，系统会根据财务数字化系统中的存货编码以及材料和设备领用的专业系统，进行成本的核算、归集；最后，生成相应的凭证。
在事后对标考核环节，财务数字化系统为契约化成本管理领导小组反馈成本数据，契约化成本管理领导小组折算为契约化管理口径后，进行事后的对标考核。
综合整个契约化的成本管理模式来看，正龙煤业通过煤矿精益管理系统实现了事前、事中和事后三个成本管理阶段的全覆盖，同时又打通了系统边界，通过实现数据共享，串联起供应数字化系统和财务数字化系统。交互式的信息共享方式，极大程度地提升了正龙煤业契约化成本管理模式的效率，保障了契约化成本管理模式的有效实施。
（1）原煤制造成本可控部分稳中有降，抵御了矿山服务年限老龄化的客观影响
实施契约化成本管理模式后，原煤制造成本可控部分虽有波动，但整体呈下降趋势，由2018年的227元/吨降至2022年的221.58元/吨。
自2018年开始，正龙煤业原煤产量逐年下降，而高瓦斯矿井对于安全生产的要求越来越高，需要计提更多的专项储备资金以及支出更多的修理和维护费用。在产量下降、费用化支出增加的情况下，正龙煤业通过契约化成本管理，依然能够保持单位原煤制造成本的稳定，抵御了矿山服务年限老龄化的客观影响，有效应对了自身经济效益下滑风险。
表5 2018-2022年原煤完全成本可控部分表
（2）原煤制造成本材料费稳步下降
在契约化成本管理模式下，正龙煤业以事前经济技术论证和事中流程控制为监控材料消耗的主要抓手，其原煤制造成本材料费总额由2018年的16187.68万元，降至2022年5603.89万元，单位原煤制造成本材料费，由2018年的42.39元/吨降至2022年的22.31元/吨，实现了原煤制造成本材料费的稳步下降。
表6 2018-2022年原煤产量、原煤制造成本材料费表
（3）吨煤主要材料使用效率显著上升
煤炭企业生产所需要的众多材料当中，钢材和木材是主要的耗材。通过测算2018-2022年钢材和木材的单位消耗量，每万吨原煤所需的钢材从2.45吨降至1.48吨，每万吨原煤所需的木材从0.79方降至0.44方，吨煤主要材料使用效率显著上升。
表7 2018-2022年主要材料单位消耗量表
契约化成本管理，相较于以往的成本管理，使从事一线生产过程的专业技术人员参与成本管理，不仅解决了专业融合缺位问题，也为成本管理如何结合煤炭开采特点提供了宝贵的实践经验。
契约化成本管理模式，是正龙煤业对现代化煤炭企业成本管理理念转变的一次成功探索。以往行政命令式的手段，易造成“上有政策，下有对策”的局面，加之“大锅饭”的薪酬分配机制，导致员工无降本增效的主动意识，养成只要干好本职工作就能得到既得利益的“懒惰思想”，使成本管理变得被动，难有成效。
而契约化成本管理，用“契约化”的手段缔结管理层与执行层之间的代理关系，而非通过行政命令式的手段去推动成本管理，明确了管理层与执行层各自的权、责、利，同时将员工可得到的额外激励系数与矿井整体效益挂钩，使得人人头上有责任，人人勇于担责任。
契约化成本管理模式，使越来越多员工意识到，参与生产经营活动、推动降本增效的积极性越高获得的额外报酬就越多。由此，实现了员工从被动成本管理向主动成本管理的转变，激发了全员参与成本管理的积极性。
正龙煤业利用数字化赋能成本管理流程，提升了企业管理效率，为实现煤炭企业高质量发展提供有力保障。具体表现为：
（1）实现了人员精简
经营管理数字化系统的使用，实现了区队工资的自动化核算，结算中心仅需配置4名专职人员对区队工资进行核算，减少区队核算人员22人；按人均10万元/年测算，每年直接减少人工成本220万元；按照新招聘员工平均每人培训成本0.5万元计算，间接节约培训费用11万元。
财务数字化系统的使用，精简了财务人员配置，减少财务人员5人；按人均10万元/年测算，每年直接减少人工成本50万元；按照新招聘员工平均每人培训成本0.5万元计算，间接节约培训费用2.5万元。
（2）人效提升显著
数字化系统赋能成本管理流程的关键在于动态监管、精确到人、节约人员，实现人均成本降低，从2018-2022年，正龙煤业万元人均原煤完全制造成本可控部分由21.95万元/人下降至14.78万元/人，数字化系统帮助正龙煤业实现了对人均成本的有效控制，管理效率显著提升。
表8 2018-2022年原煤完成本可控部分及职工人数表
通过构建煤炭企业契约化成本管理体系，使矿井各级管理人员从费用源头熟悉业务项目，使各专业系统技术人员人人头上有成本承包指标，实现了专业系统内技术管理与经济管理高度融合，形成了一套一专多能、职责明确、任务清晰、流程规范的长效管理机制，为同类型煤矿企业提供弥足珍贵的成本管控经验，对其他煤炭企业能够产生显著的示范效应，具有广阔的推广前景。
成果创造人：曾朝辰、张瑞玉、丁文星、刘凯、龚悦、杨彩芳、张冬、朱志波、段晓辉、陈帅华、王博、郭鸿雁
本成果为中国企业改革发展优秀成果2023（第七届）