[ 编者按 ] 每个人每天都面对各式各样的抉择。有的很容易做出选择，因为它们的对错不会有太大的“代价”，但是有的则不一样了。在创业中，遇到的选择往往有大有小：是否进行新一轮融资？是否添加新产品功能？是否需要扩张团队规模？每一个选择都对企业的生存发展有着非凡的意义和影响。

 

或许没有“最好的”“最正确的”选择，但是一定有当下公司“最需要的”，以及“最能够执行的”。也就是说，决策的关键从来不在于选择A或者B，而是在有限的时间内，充分利用信息，获得利益相关者的信任，并坚定执行。

 

那么，创始人应该如何在初创期应对艰难决策？本文为你总结了6种工具、框架和原则，能够有效帮助你协调决策时所需要的信息提炼、潜在解决方案测试以及冲突观点调和。或许这些内容能帮助你消除做决定时的恐惧，让你更清楚地做出选择，从而推动你的初创公司向前发展。

 

 

在创业的过程中，总会遇到一些关键时刻需要你做出选择与决策。在这时候，好的决策可以加速公司的发展，培养团队之间的信任；而糟糕的决策可能会危及利润，伤害士气，这样的影响甚至是不可逆转的。

 

两难之处就在于，高风险决策的未来影响很少是清晰明确的。在团队中，关于怎样才是“最好的”，其实都很难达成共识；如果选择过多，领导者甚至可能会陷入优柔寡断的状态，浪费宝贵的时间和机会。在这样情况下，要如何又快又好地做出明智的决策呢？要更重视数据，还是跟着直觉走？要如何在不激化矛盾的前提下，协调聪明的又固执己见的团队成员之间的意见呢？

 

在介绍六种工具之前，我们需要明确这一点：决策的艺术并不在于做出一个“最佳”决策——更重要的是充分利用可用的信息，获得利益相关者的信任，并坚定地执行。

 

 

随着创业公司的团队规模扩大，领导者会开始感觉到越发难以分辨一个决定的好坏。这时，一个团队就需要有具体确切的、能够白纸黑字写下来的核心原则来指导大家的工作方式。

 

而一旦制定下来，就要不断地重复，直到每个人都将这些规则内化到了日常的工作中，也就是“运营原则”。“运营原则”与“价值观”不同，运营原则更为具体，更多是应用于日常的业务运营工作中。

 

在定义这些原则的时候，也要承认一些潜在的紧张关系。当多条原则看起来互相冲突时，就要由具体的情境来决定更优先遵从哪条原则。也就是说，公司的核心原则更多的是要作为行动的指南，而不是一个毫无意义的“好东西清单”。

 

“运营原则”同样也会成为招聘新人和评估业绩的有用标准。候选人的能力和经验是否符合你的工作原则？现有员工在履行职责时是否坚持了这些原则？领导者可以把这些运营原则融入到招聘和绩效评估过程中，发挥作用，并牢记在心。

 

“运营原则”在培训新加入公司的管理者方面发挥着更大的作用。新的管理者很可能会把他们在以前公司中的任何规则和行为都带过来，而“运营原则”能够让他们更快地转变思维方式。

 

重要的在于，原则要足够清晰和明确，以便参考这些原则的人能够做出与公司创始人相同的决定。

 

如果你是公司的领导，你知道团队协作时那些不成文的东西是什么吗？你对需要做的决定的常见类型进行了分类吗？你是否记录了引导你做出这些决定的信念是什么？如果没有，那不妨先停下来，先把这些事情做了再说。

 

 

当初创公司规模扩张，团队壮大，大家的观点更加多元，问题也会变得越发复杂。或许领导者可以做出一个很好的决策，但如果人们不满意这个决策的方式，那么它仍然会给整个团队带来混乱。

 

这时候，我们可以引入一个“决策安定片”的矩阵框架，它能够使得日益自主和分散的团队在艰难的选择中快速而明智地前进，帮助提高团队的一致性，同时减少决策过程中的压力。

 

你可以从这个表格开始着手：顶行列出的是你要决定的两个（或多个）选项。最左侧一栏，分别是益处、成本和风险对策。

 

在应用这一方法时，领导者更多的是在引导大家对话，而不是把自己的观点和判断放在员工前。你可以鼓励每个人设想每个选择的团队因素以及可能的后果，而不仅仅是工作方面的因素和影响。比如说，某个决定会让老板高兴吗？团队会受到激励吗？公司中相应的人会否因为这一决策而获得更多机会和关注？

 

此外，作为引导者的领导，还需要确保没有人过于占据主导，以至于每个人都能写下他们所感知到的做这个决策的益处和顾虑所在。

 

在写下每个选择的成本和收益时，成本行还应该强调与每个选择相关的风险。

 

唯一需要注意的是，确保你在每一栏都写下足够的内容，并围绕选择特定的路径在现实中的具体表现进行全面思考。谁会受益？谁会不高兴？长期影响是什么？短期影响呢？随着公司的发展，这些影响将如何变化？真正深入研究并预测每个选择的未来。

 

在探讨“风险对策”时，领导者应该在这里带领大家一起思考如何缓和、减轻或分散与每个选项相关的风险。思考风险对策有利于从更广泛的人群中获得意见和反馈，并促使团队从其他角度看待问题——包括公司内可能会因这一决策而受影响的其他部门的观点。它还能让大家合作起来，寻找可能的解决方案，减轻对他人造成的负面影响。

 

有时通过交流，你最终会增加一个或多个新选择，因为出现了风险不同或者风险更低的新想法。

 

这项练习能使团队中的每个人都能把他们的恐惧、希望和团队焦虑放到决策过程中，并看到他们作为重要因素被认真对待。

 

 

当涉及到两种截然不同的思维方式时，团队内部的领导者很可能就会发生争执。那么如何找到一个方法，既能做出对产品最有益的选择，又能促进意见相反的人设想另一种可能？或许你需要“A/B 测试框架”。

 

你的团队中是否有这样的两类主管成员：一种有远见，不断将想法付诸实践；一种以数据结果为立场，没有先入为主的固执。想要协调这两类主管成员是一个不小的挑战。在双方发生冲突时，必须有人做出决策，要么安排时间和人手来做测试，要么否定这样的提议。无论哪种方式，都会有人有意见，觉得你的决定是不对的。

 

此时做 A/B 测试就是完美的解决方案，因为你不用马上做出决定。与其给出一个定论，不如两种方案都测试一下，让数据说话。乍一看，这种做似乎有利于数据驱动的人，但它其实是在推动着双方进一步细化自己的判断和想法。推动他们独立学习，而不是让他们觉得某个决定是偏向了他们。从另一个角度来看，在一个互相信赖的团队里，任何想法都可以通过一种轻量级的方式进行测试。用测试结果——而不是领导者的独断——来决定是否要进一步去推动这一想法的落实。

 

 

透明度是初创企业良好决策的关键因素。即使执行了好的决策，但如果缺乏自上而下的透明度，仍然会引发冲突并削弱信任。

 

我们说透明度的时候，通常会以为只是沟通层面的事情：告诉大家现在正在发生什么，或者犯了错要承认。但人们在指责你做事情不公开透明的时候，他们可能是指你的决策过程不透明。像是一种决策从天而降的感觉，一切都由管理层定，跟大家都无关。

 

如何解决这个问题？我们可以应用RACI决策模型和原则使得决策过程公开，同时让每个项目、事件都有明确的负责人。这能够让决策过程变得可理解、一致和可重复，保证人们能明确知悉某一决定该是由谁来做，将最后落点于做事的流程和原则标准化。

 

RACI模型在咨询业很常见，但对于初创企业来说，也不失为一种很好的工具。它的原理是在每个项目或决策之前，要确定以下几件事情：谁执行（Responsible）、谁负责（Accountable）、咨询了谁（Consulted）、告知了谁（Informed）。这是在做出每个决策之前都要确定的四个对象。我们可以首先定义“A”是谁，“R”组的人则具体参与执行；在最后的汇报中，让“A”了解“R”的想法，并邀请“C”组的人参与，听取正在做出的决定。最后，再去确定“I”这个被告知或受影响的群体。

 

在一个大公司，RACI模型显然可以减少混乱。但是，对于一个刚刚起步的，报告关系更简单，团队更精简的初创企业来说，它是否有必要呢？对于一个初创企业的来说，从一开始就把责任制度建立好，可以帮助初创企业避免掉进更大的麻烦中。

 

这还有另一个决策框架——RAM，即责任分配矩阵（responsibility assignment matrix）帮助你明确组织内的工作分配。

 

列个RAM电子表格，顶部一行是职能部门或团队，左侧垂直列出各项目或任务，然后再把相应的负责人填在中间的方框里。每个项目或任务由谁来做决策、谁来负责，一定是要明晰的。如果一个项目或任务里出现了多个人名，说明没有达成一致。如果空着，说明出现该任务没有相应的负责人，出现了空缺。

 

RAM本身是没太多用处的，但是做梳理的这个过程可以明确相应的责任归属，在公司内部达成共识，所以它至关重要。它是个框架，既厘清了责任，又能让公司里的每个人知道每个决策是由谁做出的。

 

 

决策好坏，并不完全取决于最终做出了什么选择：要考虑共同的准则、决策的透明度，以及决策的速度。

 

在各大公司，反复决策的过程会浪费掉大量时间。所以关键启示是：“何时”做出决策远比做“什么”决策重要得多。

 

从一开始就决定好何时作出决策，会带来影响深远的变化，加速一切事项。养成习惯之后，你每次做决策时就会考虑这个决策值得你花多少时间和精力，需要协调谁参与，当你能准确预估这些事情的时候，你就获得了快速决策的第一个技巧。

 

但这并不是说所有的决策都要追求决策速度。有些决策更复杂或更关键。则等待更多的信息可能对你更有好处。有些决策很难逆转，或者说如果决策不当，会有太大的损害。以及最重要的，有些决策即使不马上做，也不会影响后续相关事项的推进。

 

所以，关键在于判断一个决策的可逆程度、对公司来说是否是生死攸关的问题。

 

要注意的是，追求速度并不意味着由上及下，由领导者快速做出所有决定。做出好决策是一门艺术，要求你从团队中收集意见和观点，倾听所有人的声音，然后以一种明确的方式推动最终的决定。其他人的意见会帮助你更快地做出正确的决定，并得到团队的认同和支持。

 

当然，这并不是在推崇为了追求速度而做出草率的决定。知道何时结束辩论并做出决定是一门艺术。事实上，衡量你的团队是否舒适也是评估你们前进速度的一个真正有用的方法。

 

 

一个“好决策”的最后要素，是你如何证明它，并做好沟通把它解释给你的团队听。

 

SPADE决策框架可以用来推动重要决策，脱离对缓慢的寻求共识决策的依赖。SPADE的五个字母分别代表“设置（Setting）、人员（People）、备用方案（Alternatives）、决定（Decide） 以及解释（Explain）”。在这里要重点讨论的是，让一个强有力的决定能够落地的最后关键一步：解释。

 

一旦做出了决策，框架的最后一步要求决策者必须阐明为什么做了这一选择，并解释预期影响。如果决策者一做决定就记录下自己的想法，这个过程就会容易得多。这一阶段包括三个步骤：

 

寻找一个有不同视角的人来过一遍最终的决策及流程。特别是寻找那些没有过多参与决策过程的人的意见。

 

召开解释会议。将迄今为止的所有参与决策的顾问召集起来，然后跟他们过一遍你的决策。

 

召开承诺会议。在做出决定后，最重要的是每个人——不管是支持还是反对这个结果——都要在会议上单独大声地承诺支持最终的决定。

 

做出决定后，每个参与者都必须大声表示支持。这样做能更好地把整个集体凝聚起来。

 

为你的决策编写可流转的参考材料。承诺会议之后，你需要弄清楚接下来的步骤将如何被授权和执行。决策者必须在一页文档中总结出决策背后的SPADE。这份简报应该由决策者通过电子邮件发送给公司的其他成员或尽可能广泛的受众。公司需要看到决策的内容和决策的方式。